Die Arbeitswelt nach Corona
Noch agiler, mehr Homeoffice und neue Anforderungen für Angestellte und Führungskräfte. Vier Wissenschaftler erklären, wie die Arbeitswelt nach Corona aussehen wird
So sehen die Experten die Zukunft der Arbeitswelt.
Für Manager und Mitarbeiter ist es die wohl größte Umbruchphase seit Ende des Zweiten Weltkriegs. Nie zuvor hat sich die Arbeitswelt so rasant verändert wie im Corona-Jahr 2020. Homeoffice – das war vor der Krise noch etwas für Angestellte, die zu Hause faulenzen wollten, so zumindest nahmen das viele Führungskräfte wahr. Dann kam der Lockdown. Was jahrzehntelang unmöglich schien, wurde in wenigen Tagen zur flächendeckend erzwungenen Realität: die Arbeit vom heimischen Schreibtisch aus.
Doch was genau bleibt für die Beschäftigten in der Post-Corona-Ära? Worauf müssen sich Firmen und Manager einstellen? Das Handelsblatt hat bei vier Wissenschaftlern nachgefragt. Sie geben Antworten darauf, wie die Zukunft der Arbeit aussehen wird – und welche Kompetenzen im Arbeitsmarkt nach Ende der Pandemie entscheidend sind. Als Arbeits- und Innovationsforscher erlebe ich gerade eine sehr spannende Zeit. Jetzt, da die ersten Corona-Impfstoffe zugelassen werden, gibt es eine reale Aussicht auf eine Normalisierung unseres sozialen Miteinanders. Gleichzeitig hat die Pandemie in den Unternehmen und Verwaltungen zu vielen Umbrüchen geführt.
Wir erleben eine nie gesehene Innovationsdynamik: Arbeitsprozesse, Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle werden neu erfunden. Alles wird digitaler, agiler und noch volatiler.
In Bezug auf die Arbeit der Zukunft bedeutet Digitalisierung jedoch nicht nur den Einsatz neuer Technologien. Erst in der Kombination mit einer modernen Aufbau- und Arbeitsorganisation sowie qualifizierten und motivierten Mitarbeitenden entfesseln neue Technologien ihre volle Leistungsstärke.
Die Gestaltungsfelder sind immens: Virtualisierung, Robotik, Lernende Systeme und Quantencomputing führen dazu, dass Arbeitsstände und Unternehmensprozesse zukünftig in Echtzeit abbildbar, transparent, weitestgehend automatisierbar und in bis dato nicht gekannter Geschwindigkeit durchführbar sein werden. Mensch und Technik werden viel allgegenwärtiger interagieren und die Art und Weise, wie wir arbeiten, substanziell verändern.
Durch den Fortschritt im Bereich der Künstlichen Intelligenz werden technische Systeme immer cleverer. Sie können Entscheidungen selbst treffen und zunehmend autonom arbeiten. Der Einsatz digitaler Assistenten sowie die Nutzung von Prozessautomatisierung in der Wissens- und Produktionsarbeit unterstützt Mitarbeitende etwa via Augmented Reality und ermöglicht das Lernen und Ausführen neuer Arbeitsinhalte. Moderne Techniken machen diese Funktionen auch für global verteilte Teams verfügbar.
Mehr denn je wird deutlich, dass eine Digitalisierung künftig entscheidend für resilientere Formen von Wertschöpfung und Arbeit ist.
Ich bin aber auch überzeugt, dass viele während der Pandemie gestärkten Dinge bleiben werden: Offenheit, Kooperationsbereitschaft und neue Arbeitsformen. Der Digitalisierungsschub wird nachhaltig wirken und die Wettbewerbsfähigkeit innovativer Unternehmen massiv stärken.
Mit der Digitalisierung nimmt die Bindung vieler Tätigkeiten an einen bestimmten Ort ab, immer mehr Unternehmen räumen ihren Beschäftigten die Möglichkeit ein, auch außerhalb des Betriebs zu arbeiten. Die Corona-Pandemie hat gezeigt, dass das durchaus geht: Nicht im Betrieb – trotzdem fleißig und ansprechbar.
Die Utopie vom Wunscharbeitsplatz wird damit greifbarer, und sie wird auch die Zukunft sein. Nicht für alle Beschäftigten und nicht für alle Tätigkeiten, aber doch für viele.
Der Arbeitsplatz der Zukunft ist ein Arrangement verschiedener Arbeitsplätze an unterschiedlichen Orten, das sich an die individuellen Bedürfnisse anpassen lässt. Vier Bausteine lassen sich kombinieren.
Erstens: das betriebliche Büro, das nicht unwichtiger, sondern wichtiger wird, aber mit veränderter Funktion – als ein Ort des Austauschs, der persönlichen Interaktion und der sozialen Einbettung; als der Ort, an dem eine Firma eine Farbe, einen Geruch, eine Gestalt erhält.
Zweitens: das Homeoffice. Studien zeigen vor allem zwei Vorteile für die Beschäftigten: Der Arbeitsweg entfällt, und man kann zu Hause mit mehr Ruhe und weniger Unterbrechungen arbeiten.
Drittens: ein flexibler Arbeitsplatz in einem Coworking-Space. Anders als zu Hause, wo oft keine wirklich günstigen Arbeitsbedingungen vorhanden sind und Isolation droht, bieten Coworking-Spaces nicht nur eine vernünftige Büroinfrastruktur, sondern auch Gemeinschaft. Und viertens: die mobile Arbeit an Orten, die gar nicht primär Arbeitsorte sind – Besprechung im Zug, Vorbereitung des nächsten Termins im Café oder, warum nicht, Teambesprechung beim Spaziergang.
Der Arbeitsplatz der Zukunft ist zum Greifen nahe, aber kein Selbstläufer: Nicht nur müssen manche Optionen erst noch ausgebaut werden, mehr Coworking-Spaces in der Peripherie, schnelles Internet etwa. Arbeit muss auch neu organisiert und Regelungen müssen angepasst werden. Unternehmen müssen umdenken, Beschäftigte befähigt werden. Aber am Ende könnte jeder und jede den Arbeitsplatz haben, den er oder sie braucht und will – das wäre ja wohl toll.
Dass die Welt nach der Krise nicht mehr dieselbe sein werde, lesen wir zu Beginn jeder Krise. Ob akute Anpassungen die Corona-Situation überdauern, hängt davon ab, ob wir von Grund auf etwas daran ändern, wie sich Führung in Organisationen ereignet.
In den vergangenen Jahren wurde kaum diskutiert, wie die Technisierung unbemerkt andere Strategien untergraben kann. Das passiert zum Beispiel, wenn mehr Selbstorganisation gefordert wird, aber Technikimplementierung oft eher ein Diktat ist.
Technisch vermittelte Kommunikation unterstützt die Zugänglichkeit zu anderen, aber nicht alle Formen von Kommunikation. Sie kann die Erwartung einer kurzfristigen und permanenten Verfügbarkeit nähren. Kreativität entsteht leichter im direkten Austausch, da im virtuellen Kontext zu viele Zusatzinformationen fehlen.
Ob sich Führung auf allen Ebenen verändern wird, halte ich für eine zentrale Frage. Für die Digitalisierung notwendige Kompetenzen werden sich nur dann dynamisch weiterentwickeln lassen, wenn der Kontext es zulässt. Das heißt zum Beispiel, dass Mitarbeitende unabhängig von diskriminierenden Faktoren wie Alter oder Geschlecht an Zukunftsprojekten beteiligt werden müssen und nicht auf ihre Rolle als Leistungsträger in bestehenden Aufgabengebieten reduziert werden dürfen.
Gatekeeper der Entwicklung finden sich meist auf der jeweils höheren Managementebene. Sie tun sich umso schwerer damit, Leistungsträgern eine Weiterentwicklung zu ermöglichen und zeitliche Spielräume für Investitionen in Innovation zu schaffen, je mehr sie selbst unter Effizienz- und Leistungsdruck stehen. Dieser Druck könnte infolge der gesamtwirtschaftlichen Folgen des Lockdowns weiter steigen.
Wir müssen umdenken. Dazu eignen sich Krisen besonders gut. Den meisten politischen Zuspruch erhielten in dieser Krise bislang klassische Führungsmuster. Föderale Strukturen führen zu einer Vielfalt an Lösungsansätzen. Einmal mehr wirft die Krise die Frage auf, wie sehr kreativitätsfördernde und integrative Strukturen in Konflikten zu zeitlich effizienteren Führungsmodellen stehen sollen.
Fest steht, dass es für jeden Einzelnen kein „back to normal“ geben wird. Das scheint nicht sinnvoll und auch nicht wünschenswert. Ein Paradigmenwechsel zeichnet sich für unsere neue Arbeitswelt ab, der sich nun zügig fortsetzen wird – und jeden von uns betrifft.
Das neue Arbeiten wird vor allem flexibel und ortsunabhängig passieren – im Homeoffice, im Coworking-Space, im Büro oder anderswo. In der Wissenschaft hat sich dafür seit einigen Jahren der Begriff „Activity-Based Flexible Office“ eingebürgert. Diese Arbeitsweise passt bestens zur „VUCA“-Welt, denn sie ist jederzeit flexibel anpassbar.
Das Akronym, das für Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity steht, war nie aussagekräftiger als heute: In einer zunehmend komplexeren Welt, die sich ständig verändert, verlieren Erfahrungen aus der Vergangenheit für die Zukunftsgestaltung an Relevanz. So geht Sicherheit verloren – und die Anforderungen an den Einzelnen wachsen.
Auf jeden Mitarbeiter kommen damit neue Aufgaben zu: Durch das Wegfallen äußerer Strukturen oder Rahmen muss er sich stärker selbst organisieren: Er muss wissen, wie viel Arbeit er in welcher Zeit schafft und zu welcher Tageszeit er seine Aufgaben angeht. Das erfordert vor allem die Fähigkeit zur Selbstreflexion.
Im Umkehrschluss soll das aber nicht heißen, dass Unternehmen nun einfach die Verantwortung auf die Mitarbeiter abwälzen sollten. In dieser neuen Situation sind „Hilfe zur Selbsthilfe“ und gegenseitige Unterstützung gefragt, zum Beispiel durch Austausch in der Gruppe oder Coachings.
Und so wird auch das reale Büro in Zukunft für jeden an Bedeutung gewinnen. Auch wenn diese Behauptung etwas paradox erscheint, bin ich der Überzeugung, dass es zu einem qualitativ hochwertigen Ort werden muss, der den Einzelkämpfern aus dem Homeoffice dort Kollaboration mit hochwertigem technischem Equipment und auch die Erfahrung eines echten Wirgefühls ermöglicht. Nur so kann eine neue Normalität gelingen.
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